中國制造的崛起和中國經濟的轉型，為中國企業創造了極大的創新空間。民營企業的發展，一方面是中國經濟轉型的結果，反過來，民營經濟發展有加速了中國經濟轉型。在經濟轉型中，中國民營企業需要快速學習全球范圍內績優公司的最佳實踐，挖掘本土化優勢，基于全球經濟背景，發現和培育核心競爭力，選擇和調整企業發展戰略，通過技術、體制和商業模式的創新，提高全球競爭能力。

　　中國民營企業迎來最佳的歷史發展際遇

　　我國民營企業在20年里發生了巨大的改變，一大批民營企業迅速成長起來。其中有像希望集團、聯想集團、海爾集團等產值數百億的大型民營企業，也有一大批迅速崛起并初具規模的科技型或服務型的民營企業，此外還有數量眾多的分布于各行各業的中小型民營企業。民營企業在社會經濟中表現活躍，在國民經濟中地位不斷提升，其優勢日趨明顯，在廣東、浙江、福建等地區，民營企業對GDP增長的貢獻率在60%以上。

　　我國民營企業從1978年開始逐步發展起來，至今已有20多年的歷程。首先是80年代個體經濟的發展；到80年代中期，國家開始允許雇工8人以上的企業為私營經濟，并將私營經濟作為國有經濟的補充。1997年黨的十五大要求完善所有制結構，將“非共有制經濟作為我國社會主義市場經濟的重要組成部分”，至此民營經濟的地位和作用得以明確，民企自主發展的基本框架基本確立。十六大提出的“毫不動搖地鼓勵、支持和引導非公有制的經濟的發展”則無疑會對民營經濟的發展產生重大的推動作用。

　　意識形態的爭論已經成為過去，相對于明清時期的私有經濟萌芽，建國初期對私有企業的嚴格限制，相對于80年代初期民營經濟艱苦的創業環境，我國民營企業在計劃經濟全面走向市場經濟，傳統經濟全面走向新經濟的大背景中，正面臨著千載難逢的發展機遇。

　　謀定而后動，戰略制勝

　　由于產業鏈的分解速度不斷加快，市場競爭日益激烈，企業家對企業發展的探索不再停留在產品、技術、市場等業務層面，還深入到謀求企業在多變的環境中保持競爭力，包括經營機制，經營模式，企業組織等多個層面，這些構成了企業的“戰略選擇”。戰略選擇不是無本之木，無源之水，應結合社會經濟背景，從自身定位和資源基礎出發，綜合對比各種力量，作出理性的選擇。本人認為，民營企業可從如下幾個層面進行企業的戰略選擇：

　　1.考察企業的規模、發展階段和影響力，確定企業經營機制。

　　民營企業由于在所有權上已經明晰，因而在戰略層面上影響企業發展的主要是經營機制的問題。經營機制對于不同發展階段和層次的民營企業有所不同，不能一概而論。

　　對于大型民營企業，建立現代企業制度通常是其發展的必然，因為只有以現代公司制為主的企業制度才能適應社會化大生產和市場經濟發展的要求。

　　對于中等規模的民營企業，其經營機制在于現代公司制度和家族式管理之間。當企業上下對改革的意識和準備尚未成熟，強行變革會引發種種矛盾，適得其反。這時候，可維持其家族所有或合伙經營，但可通過聘請職業經理人的方式，改善組織機構和管理水平，為日后的長遠發展作好變革的部署。當企業發展到較大規模、較高層次的時候，才轉向股權結構多元化的現代公司制。

　　對于廣大小企業，不能因為家族經營的種種弊端而否定家族經營，相反家族經營有其必然性。但有著遠見卓識的企業家應將加強企業組織建設，改善管理作為重要的經營策略。

　　2. 定位產業鏈價值鏈，確定經營策略。

　　結合當前全球化、區域化和市場化的發展趨勢，民營企業應充分考慮其在產業鏈中的經營地位及發展空間。區域價值鏈和行業價值鏈是進行戰略選擇的兩個方面。

　　從區域來看，我國經濟布局導向存在很大的差異，不同的地區對產業培育和支持的力度亦有不同，民營企業應充分考慮空間因素，明確空間價值鏈。例如在發達地區，國家傾向于借助民間資本的強大實力，積極鼓勵和引導民營企業參加高新技術產業的發展和傳統優勢產業的改造升級；在兩翼地區，為促進地區經濟發展，國家大力鼓勵生產加工型和勞動密集型的非公有制企業；在廣大山區，重點是通過培育和發展民營龍頭企業，推進農業產業化進程，實現資源的加工增值。

　　從行業選擇來看，過去我國的民營企業多分布在制造業(生產加工)、服務業、餐飲業，隨著市場的放開、行業準入規則的放松，新興服務業(房地產、咨詢服務業、信息服務業)、能源、電信產業都為民營企業的戰略選擇打開了新的視野，提供了新的競爭空間。行業價值鏈的定位在于選擇某一行業的一段生產或服務的片斷作為經營內容。

　　3.挖掘和培育企業競爭優勢，確立經營內容。

　　為獲取競爭優勢的戰略選擇其實是以企業在市場營銷上做策略考慮，它以產品和客戶為中心，圍繞產品技術、服務、價格；市場空間、渠道、競爭態勢等內容展開，形成不同的戰略選擇組合。關于企業采取專業化還是多元化，采用橫向一體化還是縱向一體化的戰略發展模式爭論由來已久，決策的關鍵除了考慮市場的需求，還需要從企業自身能力和資源供給水平出發，實事求是地做出合理安排。

　　中國民營企業的三種基本戰略取向

　　綜合不同的民營企業發展規律和發展模式，企業級的戰略選擇通常有三種指向：

　　1.國際化戰略取向。產品和技術相對成熟并且有海外市場的民營企業可以充分展開跨國經營策略。據海關統計，2001年我國按企業性質統計的出口商品中，私營經濟增長率為122.7%，而同期全國出口增長率6.7%，國有企業為-2.7%，可見民營企業國際化道路發展之迅速。除了采取海外生產擴張的海爾、康佳等大型企業，像寧波貝發通過制筆專長走向世界；浙江溫州眾多中小打火機企業聯合生產以年產打火機5億只占領全球市場的70%，都是國際化戰略的典型。國際化戰略中，國際技術交流與合作、合資經營、特許經營、虛擬經營等都是民營企業的可選之道。

　　2.區域網絡化戰略取向。網絡化發展是指企業圍繞某一產業或產品在一定地理空間內集聚成彼此聯系、產品互補、規模不等但特色鮮明的企業網絡。在我國，采用這種模式的典型如大家所熟知廣東東莞地區的電子產業，浙江溫州地區五金小商品產業等。另外，還有許多民營在企業在當地的花卉產業區、珍珠養殖產業區、醫藥產業區中，圍繞這些產業在研發、育種、制品、包裝、運輸、服務等環節展開經營，取得了巨大的發展。區域網絡化的本質在于利用產業聚集和產業共生的“地利”條件。

　　3.連接發展戰略取向。這是指民營企業依托某大型企業而獲得自身發展的一種方式。如以ISO9000為紐帶，為大企業提供零部件和半成品；為某大型貿易企業提供產品等；為某服務型企業承擔部分市場營銷職能。采用這種戰略的企業也有跨國界、跨區域的行為，通常以 “外包商”的地位存在。與國際化、區域網絡取向不同的是，連接發展戰略的本質上具有“依附性”，自主性較低，可擴展性較差，選擇這一發展取向的企業應通過加強自身的內部實力，擴展經營內容來分散經營風險。

　　培育和發展中國企業的核心競爭力

　　戰略選擇成功的保障就是企業能夠圍繞其選擇目標進行能力建設。企業可以通過多種方式來培育其競爭力，可以通過強化制造、技術、營銷等價值鏈環節的能力，也可以強化管理，提升資源整合能力。

　　1.基于中國制造培育和發展中國企業的核心競爭力

　　中國加入WTO以后，國內企業越來越以全球化的視角參與競爭。無論是在國內市場還是在國外市場上，企業的國別已經成為日趨淡化的要素，競爭是激烈的，全方位的。中國名營企業應該立足于自己獨特的優勢去培育和發展核心競爭力，切忌盲目追求研發的高投入和技術的高精尖等與本土優勢脫節的能力。比如同樣是汽車的OEM廠商，在全球汽車制造領域中是利潤比較薄的價值環節，但在中國，基于優質勞動力的低廉成本，卻可以做成利潤很豐厚的環節。

　　2.加強技術創新，發展核心競爭力

　　技術的創新是企業保持核心競爭力的一個永恒的話題，其重要性不言而喻。

　　對企業來講，技術應該是一個完整的技術體系，不同種類的技術處于不同地位，也分別對應著不同的應用形式。按其地位，技術可以分為核心技術、支持型技術、技術和經營能力、基礎型知識、重要技能。不同的技術有不同的技術來源，一般來講，越是重要的技術(如核心技術、支持型技術、技術和經營能力)應該掌握在企業自己的手中，而非核心的技術一般可以通過協作或外購來獲得。

　　3.加強戰略管理，提升企業的資源整合能力

　　提升戰略管理水平，對于培育核心競爭力至關重要。戰略管理的概念似乎無所不包，但重要的一點是綜合考慮企業遠景、現金流等要素的基礎上，確立不同的業務群組合，并利用合適的組織架構加以固定。另一方面，戰略管理更重要的是一種機制，所以企業需要調動企業內部所有資源參與戰略管理。提升戰略管理能力的另一個重要因素，就是要利用信息技術提升管理水平。

　　4.參與全球外包體系，在協作中培育核心競爭力

　　業務外包(Out Sourcing )，被認為是一種企業引進和利用外部技術與人才，幫助企業管理最終用戶環境的有效手段。

　　外包在一定程度上意味著“放棄”，“放棄”不僅需要勇氣，還需要具備遠見卓識的戰略眼光，將非企業所長或外包出去更有利于集中資源和精力的業務果斷轉移出去。

　　對于民營企業來說，既要有“高手的放棄”的氣魄，也要有主動參與承包方的精神。商業無高低貴賤之分，只要是適合的就是最好的。所以，就中國目前企業來講，要更加積極主動地為跨國公司作配套服務。不管是發包，還是承包，關鍵的一點就是要選擇好合作伙伴。

　　值得指出的是，民營企業應充分認識到產品種類單一、技術可替代性的OEM生產商是難以在產業分工，尤其是國際化產業分工競爭中保持競爭優勢的。2003年美伊戰爭和“非典”期間民企受到的影響和打擊就說明了這一點，這期間廣東、浙江、江蘇等進出口貿易活躍的地區生產定單全面萎縮，北京地區的玩具行業的企業所獲定單僅為去年同期的一半，江蘇昆山地區電鍍行業開工率為平常的1/3。民營企業應充分意識到經濟一體化帶來的危機，不斷強化自身實力，分散經營風險。

　　兩個關鍵的戰略管理工具：人力資源和信息化

　　民營企業由于其發展的起點和發展歷程的特殊性，用人機制一直存在問題。大部分民營企業只有人事管理而沒有人力資源管理，有招聘活動而沒有人才儲備和培養機制。一項事業是需要一大批人去成就的，如果企業不能給員工以未來，企業的未來不會長遠。商人和企業家的區別之一在于他們的用人方式，從這個意義上說，民營企業的戰略選擇不僅是在“事”上謀篇布局，也要在“人”上做長遠規劃。

　　將信息化納入企業戰略選擇的層面是因為隨著信息技術的發展和應用，信息化已經成為提升企業競爭力的重要手段。在江浙一帶，信息化不僅在大型民營企業廣泛應用，中小企業也從財務信息化開始，走向業務信息化，ERP，CRM，電子商務的應用大有鋪天蓋地之勢。寧波知名服裝品牌雅戈爾，杉杉，美斯特·邦威等企業，就是借助信息化，在生產和銷售上進行流程優化和管理改善，迅速響應市場。決策領先必須信息領先，做好信息化規劃和實施大有立竿見影之效。“君子性非異也，善假與物也”，信息化已成為推動民營企業進行戰略管理的重要“工具”。

　　戰略的制定需要審時度勢，謀定而后動。戰略選擇尤其科學性和藝術性，尤其專業的分析方法和工具，隨著市場競爭的激烈，企業的發展不再是企業主的靈感和沖動，必要時企業家可以借助專業咨詢機構的指導。